10.07.2026

Konflikte im Team gehören zum Arbeitsalltag vieler Führungskräfte. Sobald Menschen mit unterschiedlichen Zielen, Rollen und Persönlichkeiten zusammenarbeiten, können Spannungen entstehen. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob solche Spannungen auftreten, sondern wie du als Führungskraft damit umgehst. Werden Spannungen ignoriert, kosten sie Energie, senken die Produktivität und gefährden eure gemeinsamen Ziele. Werden sie früh und konstruktiv bearbeitet, werden aus ihnen wertvolle Entwicklungsimpulse. In diesem Beitrag bekommst du Impulse, wie du Konflikte im Team frühzeitig erkennst, ihre Ursachen verstehst und ihnen so begegnest, dass dein Team am Ende stärker dasteht als zuvor.

Von: Kristin Ludwig

Viele Führungskräfte erleben Spannungen und Meinungsverschiedenheiten im Team als Versagen. Dieser Gedanke ist verständlich, aber er führt in die Irre. Denn überall dort, wo engagierte Menschen unterschiedliche Sichtweisen einbringen, kann Reibung entstehen. Aus systemischer Perspektive können Spannungen sogar ein Zeichen dafür sein, dass im Team etwas in Bewegung ist und dass den Beteiligten ihr Anliegen wichtig ist (von Schlippe und Schweitzer 2019). Problematisch wird es erst, wenn Konflikte unter der Oberfläche bleiben. Ungelöste Konflikte verschwinden nämlich meist nicht von selbst: Sie münden häufig in Schuldzuweisungen und in einer Stimmung, die das ganze Team ausbremst. Wenn du sie dagegen als normalen Teil von Entwicklung begreifst, nimmst du ihnen ihre Bedrohlichkeit, kannst sie konstruktiv nutzen und somit sogar Handlungsspielraum für nachhaltige Veränderung gewinnen.

Je früher du Spannungen wahrnimmst, desto leichter kannst du ihnen begegnen. Die ersten Anzeichen sind selten laut. Häufig verändert sich zuerst die Kommunikation: Der Ton wird kühler und sachlicher, Rückmeldungen bleiben aus, in Besprechungen halten sich einzelne Personen auffällig zurück. Manchmal bilden sich kleine Lager, in denen man übereinander statt miteinander spricht. Weitere Hinweise können eine sinkende Beteiligung in Meetings, häufigere Missverständnisse bei eigentlich klaren Aufgaben, steigende Fehlzeiten oder eine wachsende Fluktuation sein. Auch wenn Ergebnisse und KPIs ohne erkennbaren Grund nachlassen, lohnt sich ein genauer Blick auf die Zusammenarbeit. Diese Spannungen zeigen sich oft zuerst in Zahlen, bevor sie offen ausgesprochen werden. Als Führungskraft musst du diese leisen Signale nicht sofort vollständig deuten können. Es reicht zunächst, sie ernst zu nehmen und nachzufragen.

Wer Spannungen nachhaltig begegnen möchte, sollte verstehen, woraus sie entstehen. In der Praxis lassen sich solche Spannungen selten auf eine einzelne Person zurückführen. Oft liegt die Ursache in den Strukturen und Beziehungen, in denen das Team arbeitet (König und Volmer 2019). Diese systemische Sicht entlastet, weil sie den Blick von der Schuldfrage weg und hin zu den wirksamen Hebeln lenkt. Ein häufiger Auslöser sind unklare Rollen und Zuständigkeiten: Wenn nicht eindeutig ist, wer welche Entscheidung trifft, können schnell Reibungspunkte entstehen. Ebenso stehen oft Zielkonflikte dahinter, etwa wenn zwei Bereiche um dieselben Ressourcen konkurrieren oder unterschiedliche Prioritäten verfolgen. Auch eingefahrene Kommunikationsmuster können eine große Rolle spielen: Wird Kritik als Angriff verstanden oder fehlt eine konstruktive Fehlerkultur, können selbst kleine Anlässe schnell eskalieren. Hinzu kommen häufig Wertedifferenzen und Veränderungsdruck. Gerade in Phasen von Transformation, Digitalisierung oder Umstrukturierung steigt oft die Unsicherheit, und aus Verunsicherung kann sich leicht Widerstand entwickeln. Solche Veränderungen lösen nicht selten starke Konflikte aus, weil sie an Sicherheit und gewohnten Abläufen rütteln.

Wenn du eine Spannung wahrnimmst, ist es wichtig, sie anzusprechen, statt sie auszusitzen. Viele Konflikte wachsen vor allem deshalb, weil niemand sie benennt. Suche das Gespräch früh, ruhig und ohne Vorwurf. Schon die Botschaft, dass dir ein gutes Miteinander wichtig ist, hat einen spürbaren Einfluss auf die Atmosphäre. Bleibe im Gespräch allparteilich. Das bedeutet, dass du unterschiedliche Perspektiven und Anliegen der beteiligten Personen gleichermaßen anerkennst und dich nicht auf die Seite einer einzelnen Person stellst (von Schlippe und Schweitzer 2016). Frage nach den Bedürfnissen und Interessen, die sich hinter den jeweiligen Standpunkten verbergen. Im nächsten Schritt geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten, die alle mittragen können. Wichtig ist, dass die Beteiligten selbst Vorschläge entwickeln, statt eine Lösung von oben verordnet zu bekommen. Was Menschen mitgestaltet haben, tragen sie eher mit. So können Spannungen und Widerstände sogar zum Motor für nachhaltige Veränderungen werden (Paulus, Schrotta und Visotschnig 2022).

Allparteilichkeit ist im Alltag aber äußerst wirksam: Wer erlebt, dass die Führungskraft alle Perspektiven ernst nimmt, ist eher bereit, sich zu öffnen und aufeinander zuzugehen. Die Allparteilichkeit trägt also genau zu dem Vertrauen bei, das nötig ist, um ihnen konstruktiv zu begegnen. In der Praxis heißt das, eigene Sympathien zurückzustellen und auch unbequeme Sichtweisen zuzulassen. Das ist anspruchsvoll, besonders wenn du selbst Teil des Systems bist und eigene Interessen im Spiel sind. Genau hier liegt eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte, die solche Konflikte aus der eigenen Rolle heraus begleiten. Eine bewusste, allparteiliche Haltung lässt sich üben und wird mit jedem geführten Gespräch leichter.

Nicht jeder Konflikt lässt sich aus der Führungsrolle heraus bearbeiten. Wenn Spannungen tief verwurzelt sind, sich über mehrere Ebenen ziehen oder du selbst Teil des Geschehens bist, stößt deine Allparteilichkeit an natürliche Grenzen. In solchen Situationen kann eine neutrale Begleitung von außen entlasten. Ein systemischer Coach bringt keine eigene Geschichte mit ins Team und kann deshalb Themen ansprechen, die intern schwer zu benennen sind. Er oder sie sorgt zudem für einen klaren Rahmen, in dem alle zu Wort kommen und niemand das Gefühl hat, übergangen zu werden. Genau hier setzt mein Business Coaching in Freiburg an. Ich begleite Führungskräfte und Teams dabei, Konflikte im Team konstruktiv zu bearbeiten, tragfähige Vereinbarungen zu entwickeln und eine Teamkultur aufzubauen, in der Spannungen früh und offen geklärt werden. Mein Fokus liegt dabei auf euren Potenzialen und Lösungen, nicht auf der Suche nach Schuldigen. Wenn du gerade vor einer solchen Situation stehst, lade ich dich zu einem kostenlosen Erstgespräch ein. Darin klären wir in Ruhe, wo dein Team steht und welche Schritte für euch sinnvoll sind.

Deci, E. L. und Ryan, R. M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum. von Schlippe, A. und Schweitzer, J. (2016): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I: Das Grundlagenwissen. von Schlippe, A. und Schweitzer, J. (2019): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. König, E. und Volmer, G. (2019): Systemische Organisationsberatung. Paulus, C., Schrotta, S. und Visotschnig, E. (2022): Systemisches Konsensieren.